Коллективизация
Текст: Марина Шаклеина, фото: Тимофей Волгин
Источник: журнал "Ресторатор"
Генри Форд, перевернувший в свое время представление американской общественности об организации труда, говорил: «Кто ставит только на прибыль, в конечном счете, имеет меньше, чем тот, кто ставит на людей». Увы, до сих пор многие российские рестораторы склонны ставить на прибыль, моду, престиж, вкус, интерьер, имя, но не на команду. При этом проблема создания стабильного коллектива в современном ресторане стоит на первом месте. «Ресторатор» решил разобраться, как создать dream team в заведениях общественного питания.
Говоря общими словами, тимбилдинг (от англ. teambuilding — буквально «командостроение») в ресторане — это мероприятия, направленные на создание определенной атмосферы в коллективе, которая будет способствовать достижению общих целей и сплочению персонала. «К нам часто приходят и спрашивают, зачем строить команду, — рассказывает главный консультант компании «Ресткон» Ирина Петоченко. — И жалуются: у нас беда! Воруют! Или еще что-нибудь... Хотите избавиться от проблем? Повысить эффективность бизнеса? Ответ всегда один: стройте команду! Если сотрудники видят, что у вас настоящий коллектив, а не случайный набор сосенок на пригорке, то и отношение к работе будет более ответственным, ребята будут помогать и поддерживать друг друга».
Генеральный директор компании МТБ (управляющей брэндом «УДОНъяСан») Надежда Маэда провела в Японии около 8 лет. Как известно, японцы уделяют ключевое внимание персоналу, будь то ресторан, магазин или финансовая корпорация. «Открытие ресторана — это только начало пути, — говорит г-жа Маэда. — Дальше начинается ежедневный процесс совершенствования показателей. Главное в любом бизнесе и в ресторане — не останавливаться, развиваться, постоянно изобретать новое. Рынок меняется, меняются и запросы клиентов. Поэтому надо постоянно работать над тем, чтобы с каждым днем на вверенном вам участке все было лучше». Действительно, многие рестораторы отмечают, что в последние годы ресторанный бизнес все сильнее и сильнее заявляет о себе именно как о бизнесе. Евгений Коган (Doucet X.O., «Цифры», «Кофеин») признает: «Я всегда рассматривал ресторанное дело исключительно как бизнес, а не как развлечение. И наш бизнес построен на сервисе. Первый критерий выживания заведения — довольный посетитель. Без этого все остальное отпадает, и ничего не имеет смысла. Раньше можно было выехать на красивой обстановке, а сегодня это все сложнее и сложнее делать».
С этим соглашаются как «большие» игроки, так и «маленькие». «У нас работает 10 человек, — рассказывает совладелец гастропаба «Простые вещи» Екатерина Дроздова. — Все толкутся на пятачке 3 кв.м., так что мы уже просто одна семья. Если люди не будут помогать друг другу, то всем будет плохо. Поэтому у нас все делают все».
«Посетители не хотят ждать своего ланча полтора часа, потому что повар Вася не любит официанта Петю, или бармен Миша не считает нужным вовремя приходить на работу, а официант Коля уверен, что наливать пиво не его работа, — говорит консультант направления «Ресторан» компании Serviceman Елена Сухина. — Они хотят получить свою еду и напитки в дружелюбной атмосфере, вовремя и в соответствии со своими ожиданиями (горячее — горячим, холодное — холодным). Колоссальное влияние, которое оказывает на работу всего ресторана хотя бы один человек, может быть просто губительным: атмосфера напряжена, низкий уровень обслуживания, гости недовольны».
БИБЛИЯ, ПИРОГИ И ПЛАНЕРКИ
Тимбилдинг как проект имеет две стадии. Первая — создание коллектива при открытии ресторана. Вторая — ежедневная работа по поддержанию командного духа, укреплению взаимоотношений и смягчению конфликтных ситуаций. Что есть построить команду? «К вам приходят разные люди, с разными мыслями, с разными целями, — рассказывает Ирина Петоченко. — Задача управляющего и владельца — нанять тот персонал, который ему нужен. Например, у нас есть одна заказчица, которая всегда интересуется, кто сотрудник по знаку зодиака. Она говорит: я — Скорпион. И хочу подобрать людей, которые хотя бы подходят мне по гороскопу».
В недавно открывшемся новиковском ВаrFly планируют со временем перейти на исключительно женский обслуживающий персонал, включая барменов. В фиш-хаусе «Филимонова и Янкель» вы вряд ли встретите студентов-официантов, которых с удовольствием берет арпикомовский же «Колбасофф». Знак зодиака, цвет глаз, пол, увлечения, возраст — все это имеет значение для команды, если это так или иначе соответствует атмосфере, которую владелец стремится создать в заведении. Надежда Маэда предлагает сотрудникам приводить друзей и родственников: «У нас работают целые семейные кланы!» «Руководителю ресторана нужно помнить, что едва ли команда может сплотиться сама собой, ведь ресторан — это уникальный организм, который остро ощущает конкурентную борьбу не только вовне, но и внутри», — отмечает менеджер по обучению персонала компании «Росинтер» Мария Серова.
К единой для всех ресторанов цели можно идти различными способами. Каждый ресторатор, владелец, управляющий выбирает свой в зависимости от масштаба бизнеса, ситуации в коллективе, характера. В маленьких «Простых вещах» делают ставку на дружеские отношения в команде. «Мы не проводим никаких специальных мероприятий, — рассказывает Екатерина Дроздова. — Мы просто стараемся поддерживать домашнюю атмосферу. У нас нет строгой системы отчетности, тренеров — все эти функции лежат на нас с Ирой (Ириной Ходзинской — прим «Р».) и носят характер дружеских бесед». А вот в «УДОНе» подход к построению команды более научный. «Для нас тимбилдинг — это ежедневная работа, — говорит г-жа Маэда. — Когда мы работаем с менеджерами или сотрудниками, мы часто говорим: посмотрите, как работают баптисты. Они приходят в дом со своей Библией и никогда не уходят с первого раза. Их работа основана на постоянном повторении до того момента, пока человек не почувствует, что идея, которую ему пытаются донести, его собственная. Мы используем приблизительно такой же подход. Но если человек так и не пересмотрел свой образ жизни за длительное время, то это не наш человек».
Практика ежедневных собраний-планерок — самое доступное и очевидное средство сплотить команду. В небольших заведениях это часто превращается в дружеское чаепитие с яблочным пирогом после работы, в иных местах носит характер обязательных собраний перед началом рабочего дня. Собрание может иметь форму «разбора полетов», короткого тренинга или совместного проговаривания слов «здравствуйте», «спасибо», «до свидания». Как провести собрание наиболее оптимальным образом, с пользой для ресторана — это задача управляющего, которому необходимо оценить запросы, желания, привычки сотрудников. Так или иначе, этот инструмент командообразования не занимает много времени.
«У нас такие собрания проходят одновременно для кухни и зала, — рассказывает директор по управлению человеческими ресурсами компании «Арпиком» Нина Литвинова. — Тем самым мы говорим о том, что наш ресторан — это единое целое. Многие рестораторы пренебрегают совместными встречами, и получается, что проводится разделение между кухней и залом. Мы проводим общую встречу перед началом работы. Встречаемся, обсуждаем вопросы: что мы хотим, какие новости, какие вести из центра, что ожидается в течение рабочего дня (банкеты и т.д.). Это некая мотивация и направление для успешного рабочего дня».
В «УДОНе» планерки носят более определенную цель, каждый раз свою. «Мы обсуждаем на собраниях сервис, ошибки в обслуживании, учим общению с потребителями. Спрашиваем персонал, как бы они поступили в той или иной ситуации. Возьмем самый распространенный случай — ошибка в заказе. Мы просим официантов поставить себя на место гостя, и спрашиваем, а что бы им было приятно? Какую реакцию от обслуживающего персонала они бы ждали? И совместно обсуждаем, как лучше поступить. Когда человек сам через себя пропускает ситуацию, он гораздо свободнее выбирает удачный вариант общения с посетителем. И это превращается в его собственное решение, а не навязанное извне».
Иногда тимбилдинг принимает неожиданную форму. «Есть период до открытия ресторана, в течение которого мы все вместе отмываем и убираем помещение, — рассказывает Нина Литвинова. — Это что-то наподобие субботника. Время, в течение которого мы все вместе заботимся о нашем общем доме, очень сплачивает людей. Появляется сопричастность — люди чувствуют свое пространство». В «УДОНе» есть специальные «ящики пожеланий». Сотрудники предлагают идеи по оптимизации работы, комментарии по поводу происходящего в ресторане.
ПАСТУХ СВОИХ ОВЕЦ
Ирина Петоченко делится опытом: «В 1990-х годах я начинала как менеджер одной из смен, а потом и как тренинг-менеджер компании Pizza Hut. Как у всех американских предприятий, построение команды у них стояло на первом месте. У нас было много тренингов, где мы разыгрывали различные ситуации. Например, ваш сотрудник третий день подряд приходит на работу небритый и в грязной одежде. Что вы будете делать? Подойду и спрошу прямо, что случилось! Воду отключили? Позову к себе помыться! А была и такая реальная ситуация: иду мимо раздевалки и слышу, как одна официантка плачется другой, что ей с ее другом придется ночевать на улице. Денег нет, чтобы за квартиру заплатить. Естественно, я одолжила! Зато потом именно она осталась и отработала две смены без перерыва». Это яркий пример личной заинтересованности управляющего в своих сотрудниках и даже в некоторой степени вмешательства в их частную жизнь. «Персонал можно удержать только своим отношением, — убеждена г-жа Петоченко. — Управляющие должны самые большие требования предъявлять к себе». «Наше руководство не отделено от рабочего процесса, — рассказывает г-жа Маэда. — Когда мы видим необходимость, мы выходим в зал. Несмотря на то, кто ты — директор или учредитель. Мы без стеснения выходим, работаем и показываем, что каждый человек очень важен и делает серьезную работу. Мы говорит им спасибо за это».
Ирина Петоченко соглашается, что сотрудники должны обязательно получать реакцию управляющих и владельцев: «Надо быть благодарным команде за хорошие показатели. Например, я своим сотрудникам приносила билеты в ночные клубы». История, знакомая любому коллективу; гораздо больше уважения чувствуешь к начальнику, который к моменту начала рабочего дня своих сотрудников уже находится на месте и остается, пока все не разойдутся.
«Когда человек видит, как ведет себя первый, второй, третий, то он не захочет откалываться. А когда все привыкнут к определенной системе работы, то начнут учить новичков, говорить: у нас так, — говорит г-жа Маэда. — И новичок уже попадет в сформированную среду, будет подстраиваться. Сложно переделать уже созданные правила, а вот лепить из нового материала легче».
«Другой вопрос — считает ли менеджер нужным заниматься «душевным здоровьем» коллектива, — отмечает Елена Сухина. — Необходимо дать человеку понять, что он важен для компании как сотрудник, что у нас одна задача и нам нужна его помощь. Есть случаи, когда необходимо вмешательство третьей стороны, консультантов извне или HR-отдела. Однако опытному менеджеру ничего не стоит самому определить эту критическую точку».
ПО-ВЗРОСЛОМУ
Большинство рестораторов рассматривают тимбилдинг как набор мероприятий, связанных с тренингами и корпоративными встречами. Серьезный подход характерен для крупных компаний. В «Росинтере». «Арпикоме», «Ресторанном доме Андрея Деллоса» все «по-взрослому»: тренинговые и учебные центры, программы обучения персонала, общекорпоративные праздники и выезды, адаптационные занятия с новым персоналом, направленные на сплочение коллектива. Чем сложнее организация работы в ресторане (или в сети), тем более громоздкой становится и система управления кадрами.
Например, у Андрея Деллоса воспитанием лояльных кадров занимается специальный Учебный центр. «Самым первым проводится тренинг «Командообразование», благодаря которому участие персонала в последующих тренингах («Эффективные продажи», «Управление конфликтами». «Уверенное поведение» и т.д.) становится более продуктивным в силу сплочения и единения коллектива», — говорит директор по персоналу ресторанов «Турандот» и «Кафе Пушкинъ» Юлия Дударева. «Командообразование» проводится на уровне метрдотелей и заместителей директоров, что дает им возможность ближе познакомиться, обменяться опытом и наладить взаимодействие между ресторанами. Соответственно, руководители начинают переносить идею командной работы на отношения в своих коллективах. «Арпиком» поддерживает задачу обмена опытом между ресторанами и создания команды на уровне компании. Помимо месячных обучающих курсов-тренингов для персонала открывающихся ресторанов, HR-департамент проводит специальные мероприятия: тренинги, встречи с генеральным управляющим Михаилом Зельманом и представителями кадровых служб. Так как в «Арпикоме» стараются интегрировать зал и кухню, то и на встречу, например, менеджеров будут приглашены ответственные за работу в зале и шеф-повара. Ведь как главный по смене, так и шеф на кухне — менеджеры, только на разных участках. Функциональное разделение не подразумевает идеологическое. Если заставить людей это принять и прочувствовать, тогда и повар сможет выйти в зал, чтобы помочь накрыть столы, и официант пойдет на кухню, чтобы принести повару продукты из подсобки. Грамотная последовательность и комбинация тренингов позволяет достичь сплочения команды. как на уровне ресторана, так и привить лояльность к компании в целом.
Так, работа с персоналом в «Арпикоме» подчиняется определенной логике и последовательности. Сначала вводные тренинги и обучение для персонала зала, потом к ним присоединяется кухня, затем совместные с руководством «субботники» в ресторане, праздничное открытие. То есть достижение уровня общего понимания, что и как принято в компании. На втором этапе, когда заведение уже работает — это ежедневные планерки, встречи с управляющими компанией, совместные с сотрудниками других ресторанов тренинги, корпоративные праздники, выезды — это все инструменты, поддерживающие и укрепляющие представления о команде. Нина Литвинова отмечает: «Разовыми тренингами не достичь образования коллектива. Наша задача как специалистов — дать сотрудникам хороший инструментарий. Сказать: ребята, начиная с того, как вы поздравляете коллег с днем рождения, заканчивая тем, как вы вечером пьете пиво, вообще коммуникации в течение рабочего дня — это все образование команды. Особенно это важно для новых сотрудников, которые проходят период адаптации в ресторанах. Они понимают, что всегда могут рассчитывать на поддержку более опытных официантов. Поддержанием духа внутри ресторана занимаются сами ребята. Собрание команды — командная работа».
КОЛЛЕКТИВНЫЙ ЧАЙ
Еще один, доступный любому ресторану инструмент воздействия на команду — чаевые.
Во многих ресторанах практикуется следующее: официанты делят чаевые не только между собой, но и откладывают определенный процент коллегам, «Официантская премия» кухне и техническому персоналу помогает сгладить разделение «зал-кухня» и укрепить понимание ресторана как единого организма. «Мы складывали чаевые в общий котел, а потом делили: 70% залу, 10% кухне, 10 % бармену-кассиру, 10% — посудомойщице или уборщице, — вспоминает г-жа Петоченко. — Повара иногда начинали бухтеть: почему залу так много? Да потому, что официантки работают на виду у гостей, даже присесть не могут, если устали. А повара, к тому же, еще и получают в 2-3 раза больше. Почему бармен-кассир? Для меня ключевое слово — кассир. Это элемент построения команды через финансы. Почему посудомойщица? Иначе пусть повара сами свои котлы моют». «Передача части чаевых поварам — это благодарность, — полагает г-жа Литвинова. — Мы понимаем, что на кухне тоже идет работа. В наших ресторанах официанты откладывают часть чаевых каждый день. К концу месяца набирается приличная сумма. Некоторые ребята делят сумму на всех поваров равными долями. Кто-то выбирает лучших сотрудников. Тогда сумма «премии» получается достаточно значительной».
КНУТ И ПРАЗДНИК
Как в маленьких «Простых вещах», так и в крупных «Арпикоме» и «Росинтере» практикуют общее собрание персонала ресторана по несколько раз в год. Часто это бывает приурочено ко дню рождения заведения и проводится в праздничной форме.
Но когда устроить такой праздник? Сложность заключается в том, что ресторан работает не с 9 до 18 пять дней в неделю. Бизнес-процесс непрерывен: кто-то работает в ночь, а кому-то с утра надо на работу. Оптимальный выход, с точки зрения Нины Литвиновой, — устраивать ночные вечеринки. «Если хочешь, чтобы было всем приятно, надо никого не забывать», — соглашается г-жа Маэда. При этом она полагает, что подобные мероприятия должны проводиться в случае необходимости: «Нельзя насаждать корпоративную культуру. Не должно быть такого: такого-то числа, такого-то месяца у нас корпоратив. Это должно идти от обстановки в самом ресторане. Видит менеджер, что все стали странно, прохладно друг к другу относиться — пора делать мероприятие. Если все отлично, никому особо не хочется встречаться, пусть работают, а свободное время лучше проведут дома».
В «Росинтере» делают ставку на постоянное вовлечение сотрудников в жизнь компании. Общекорпоративные праздники («День Компании»), награждение лучших проектов и сотрудников, выездные мероприятия, выставки и конференции, спортивные соревнования.
На ресторанном рынке уже появился такой инструмент, как зарубежные тренинги. Например, в прошлом году «Арпиком» вывозил сотрудников в Турцию на недельный тренинг-отдых. Чтобы люди не отрывались от семей, компания предложила оплатить 50% стоимости поездки для близких родственников своих сотрудников. По мнению г-жи Литвиновой, высокий уровень лояльности сотрудников отражается в их готовности участвовать в корпоративных праздниках, проявлять инициативу. Поэтому в компании стремятся привлечь персонал к творческой работе: участию в конкурсах, пению, танцам и т.д. Например, большинство сотрудников подошли творчески к подготовке к премии лучшему персоналу «Жар-птица»: писали гимны, сочиняли стихи, придумывали сценки, номера, в которых участвовали даже целыми семьями.
Надежда Маэда относится к корпоративным мероприятиям с меньшим энтузиазмом: «Я думаю, что совместные развлечения могут сплотить команду, но эта идея уже начала устаревать. Кто-то это воспринимает как веселье, а кому-то хочется дома с семьей посидеть. В будущем корпоративные встречи нужно будет модернизировать в соответствии с тем, чтобы каждому сотруднику было интересно и полезно».
КАК В УЧЕБНИКЕ
Многие отмечают, что рост значимости ресторана как бизнеса повлек за собой и интерес к внешним консультантам. Другое дело, что большинство рестораторов, особенно мелких, пока не готовы нести соответствующие расходы. Юлия Дударева полагает, что, несмотря на обилие красивых слов о тимбилдинге, подобные мероприятия во многих заведениях носят разовый характер: «Не каждый ресторан может иметь собственный учебный центр, проведение тимбилдинга — скорее разовые процедуры с привлечением внешнего провайдера, а не системная работа, которая предусматривает аналитическую работу «до» и «после». Мария Серова соглашается: «Основная ошибка руководителей — это игнорирование услуг специалистов, желание все организовать своими силами.
Командообразование — это особая технология, в которой самодеятельность недопустима, иначе мероприятие превращается в посиделки с шашлыками и пивом и не выполняет своих основных задач: сплочения, эмоциональной и психологической разгрузки, принятия групповых решений; развития личного потенциала каждого сотрудника».
Впрочем, по мнению Надежды Маэды, чрезмерное увлечение услугами внешних специалистов тоже до добра не доведет: «Если консалтинговая компания работает с конкретным рестораном и знает его философию, тогда имеет смысл пользоваться их услугами. Но если философия не совпадает, то очень сложно оценить уровень работы консультанта. Консалтинговая компания проводит одинаковые тренинги для всех ресторанов. А у каждого заведения своя концепция, свой потребитель».
«Не бывает такого, чтобы пришел внешний консультант и построил команду, — соглашается Нина Литвинова. — Максимум можно рассказать, что и как работает».
По мнению экспертов, привлечение внешних специалистов эффективно для небольших ресторанчиков на начальной стадии работы: общие сведения о том, что такое команда и как она работает, бизнесу не повредят. В дальнейшем же функция «командообразователя» ляжет на плечи владельца, управляющего или менеджера — того, кто все время в зале и каждый день общается с персоналом. По мнению Надежды Маэды, в бюджете на открытие у «новичков» расходы на консультантов могут занимать до 15%. «Я думаю, в России видят эту необходимость, — отмечает г-жа Маэда. — Чувствуют конкуренцию. Я бы посоветовала лишние заработанные деньги тратить на создание команды. Нет лишних денег — работать внутри компании, ставить цели и задачи и обязательно контролировать их выполнение».
НЕ НАВРЕДИ
«Неуспешный тимбилдинг скорее подраумевает неэффективность проведения данного мероприятия, — полагает Юлия Дударева. — Как правило, это случается не из-за технологий, а из-за неправильно подобранной команды». С ней абсолютно согласна Ирина Петоченко: «Часто люди сами не знают, кто им нужен, и оценивают внешние проявления будущих сотрудников. В ресторанном бизнесе был период, когда на работу брали только красавиц. Длинные ноги, улыбка до ушей... такой период, может быть, еще есть где-то в регионах. В Pizza Hut, к примеру, этот этап прошли в 1990-м году. Красавицы не работают. Они себя очень любят. В результате они повыходили замуж за посетителей валютного зала, а у нас стали работать милые, симпатичные, приятные девушки, которые могут пахать, пахать и пахать».
Плюс к этому необходимо понимать, что команда — это не скопление ярких личностей. В хорошем коллективе у каждого своя роль. «Плохо, когда в команде много амбициозных людей-звезд и нет лидера, который научил бы всех работать вместе», — считает Нина Литвинова.
«Разница между японским пониманием команды и российским в том, что русские люди более индивидуальны, — делится опытом Надежда Маэда. — У нас есть объем работы, который мы должны выполнить, например, 10 пунктов. Человек сделал все 10, счастлив и доволен. А любой проект подразумевает совместную работу. Выполнил 10 пунктов — помоги тому, кто выполнил 5. При этом наши люди тяжело принимают самостоятельные решения. требующие ответственности». Сделал дело — гуляй смело. Русский менталитет — самая очевидная преграда на пути создания хорошей команды. Это не значит. что русских людей бесполезно учить ответственности и взаимовыручке. Просто инструменты тимбилдинга должны быть, в первую очередь, направлены на потребности набранной команды. Ирина Петоченко добавляет: «Как ты себя ведешь, так ты и имеешь право требовать от других людей. Если управляющий или владелец при всем персонале напивается до положения риз, а я это видела, то какое право он имеет требовать от повара Васи, который его пьяным грузил в машину, чтобы завтра тот пришел на работу вовремя?» То есть, если личный пример помогает сплотить команду, то личный антипример способствует ее разложению.
Кроме того, важно учитывать пожелания сотрудников и не насаждать корпоративную культуру силой. «Я слышала много недовольств от семей сотрудников, — рассказывает г-жа Маэда. — Муж идет на корпоративную вечеринку, жена сидит дома. Из-за этого начинаются ссоры. Корпоративная культура — корпоративной культурой, но у человека должна быть крепкая семья. В результате перенасыщения культурой человек будет на работе думать не о работе, а о том, как придет домой и будет ссориться с женой. О каком улучшении показателей компании может идти речь?» «Нельзя заставить людей быть счастливыми на празднике жизни, — соглашается Ирина Петоенко. — Если с командой что-то не так, то никакие внешние мероприятия не спасут. Надо менять команду. Или искать корень проблемы».
К тому же в нашей стране слово «корпоратив» подразумевает пьянку или, по крайней мере, вызывает такие ожидания у людей. «Давно устоялось, что вечеринка прошла хорошо, если они напились и наелись, — говорит Нина Литвинова, — Это не работает. Настоящее сближение рождается по-другому. Надо придумывать нестандартные варианты праздников, например, походы в аквапарк, соревнования. Корпоративное мероприятие должно вызвать радость. А управлять эмоциями ох, как сложно». Неграмотно организованное корпоративное мероприятие мало того, что не способствует достижению сплочения коллектива, но, скорее, стимулирует негативное восприятие корпоративной культуры.
Наконец, слишком хорошая и сплоченная команда — это тоже минус. «У меня была такая история, — делится Нина Литвинова. — Суперкоманда, все держатся друг за друга, помогают, поддерживают! Но это привело и к супердедовщине. Многие новички у них даже стажировку не выдерживали. Пришлось разогнать и перегруппировать наш звездный коллектив». Жесткая команда — это большой недостаток. Многие, радуясь замечательной команде, сильно перебарщивают. Как говорится, лучшее — враг хорошего.
ЧЕРНЫЙ ЯЩИК
«Если менеджер смог убедить коллег, что сила — в единстве, он будет вознагражден по заслугам во всех аспектах ресторанного бизнеса, будь то увеличение числа гостей, а вместе с ними и выручки, либо сокращение текучки, а вместе с этим и расходов на обучение», — убеждена Елена Сухина.
Многие рестораторы считают, что оценить эффективность конкретного мероприятия тимбилдинга довольно сложно.
Это как черный ящик, куда вкладываешь средства, силы, время, а на выходе получаешь сплоченную команду. Но что происходит внутри этого ящика — никому неизвестно. И какой именно фактор внес вклад в конечный положительный результат — разговоры, корпоративы, чаепития или тренинги, — оценить почти невозможно.
К своему алгоритму пришли в «Ресторанном доме Андрея Деллоса». «Для оценки эффективности тимбилдинга нужно провести большую аналитическую работу до обучения: анализ продаж, протестировать сотрудников, — рассказывает Юлия Дударева. — После также нужно проанализировать рост объема продаж, провести зачетные мероприятия и тестирование на овладение полученными знаниями. Также мы используем метод включенного наблюдения, когда тренер Учебного центра находится в зале и отслеживает, как используются полученные знания на практике, а также проводит oперативную работу по корректировке навыков».
Главный показатель, по мнению Нины Литвиновой, — это текучка кадров. Для ресторанного бизнеса нормой считается 40% в год. Во многих заведениях текучка достигает 70-90%. По словам Надежды Маэды, в «УДОНе» текучка практически равна нулю. Нина Литвинова отмечает, что в «Арпикоме» этот показатель приближен к 12%.
«Есть еще один параметр, субъективный, — это ощущение атмосферы, — продолжает г-жа Литвинова. — Это очень тонкий, долгосрочный показатель. Не бывает, чтобы от командообразующих мероприятий был мгновенный эффект. Не бывает здесь и сейчас». Как оценить конкретное мероприятие? «Не знаю! — восклицает г-жа Литвинова. — Например, на «Жар-птицу» мы потратили $100 тыс. Я не понимаю, много это или мало. Это столько, за сколько я смогла организовать церемонию». Если оценивать качество конкретного мероприятия — то достаточно провести опрос сотрудников. Но оценка влияния на корпоративный дух ближе к интуитивному восприятию. Затратные праздники, выезды, подарки должны, по мнению г-жи Литвиновой, занимать около 40% от всех мероприятий «командостроения». Кстати, их затратность многие тоже ставят под вопрос. Опять-таки из-за невозможности сравнения расхода и произведенного эффекта. Оставшиеся 60% не требуют материальных расходов от владельца, но являются ключевыми для создания хорошей команды. «Менеджер ресторана и так находится на объекте, — делится мнением г-жа Маэда. — Ему ничего не стоит поднимать дух коллектива. Это входит в его обязанности».
Информация
Реклама
